度量轉換/讀供應鏈的標準度量單位

  大多數標準的度量單位在幾個世紀之前就已經被標準化了。舉例來說,在商業中用通用的金融術語進行溝通由來已久。但是,對於工廠、配送中心以及物流設施來說,即使是非常重要的運作的度量也缺少共同的術語,僅


  僅停留在用大白話交談的水準上。下面介紹三個對訂單履行率這一簡單概念進行的完全不同的解釋。


  A公司在星期一收到一份訂單,但是由於作為訂單一部分的一個庫存品項缺貨而被延期送到配送中心。當庫存品項在星期四中心進貨以後,訂單在星期五才被發運。到現在為止,顧客已經額外等待了四天的時間。雖然如此,A公司還是用訂單從配送中心發出的時間來計算訂單多麼快地被履行(並不是從訂單收到的時候算起),所以很自豪地報告有百分之百的訂單履行率。


  類似地,B公司在星期一收到一份訂單。但是,它正常的迴圈時間是從訂購到發運需要兩天,但是公司卻提出五天的迴圈週期,因為公司遇到了不尋常的過高的需求。當訂單在星期五運輸之後,因為公司B說它在它本來計畫的時間(而不是顧客需要的時間)發了貨,所以公司認為它百分之百的訂單履行率。


  在C公司又有另外的一種說法。這家公司是24小時運作的。所有收到的訂單在中午之前都應該裝箱運輸。但是,公司全天候運作,卡車離開配送中心的截至時間是晚上九點。在需求的顛峰時期,公司受到發貨請求的猛烈的衝擊。不幸的是,裝卸以及運輸的功能都跟不上進度,並且訂單錯過了卡車。配送中心一直在努力處理訂單並且最後在晚上十點將貨物送到碼頭。貨物在碼頭一直等到第二天晚上。但是,到下輛卡車離開的時候,訂單已經延誤了接近24個小時了。C公司的電腦系統顯示貨物已經運走了,因為它確實是在午夜之前被完成的。C公司依然報告百分之百的履行率。


  所以,A公司是根據配送中心的績效來定義訂單履行率以確保高訂單履行率的,而B公司的供應鏈經理相信公司的績效相當好是因為他們重新設定了顧客的期望。而C公司的經理之所以高興是因為他們已經對時間邊界進行了計畫,所以他們在檔中記下了他們以為的訂單履行的成功。在每個案例裏,每家公司表面上“贏”了,但是在每個案例裏,顧客都沒有得到他們所想要的服務。


  可悲的是,這些例子在世界範圍內的供應鏈活動裏相當典型。許多努力已經被投入到建立可以實際應用的系統中,以便監測和跟蹤類似業務運作的績效。但是,業務的執行者們依然缺乏一個標準化的績效的“語言”,而這種語言能夠很容易地讓業務處理和績效測量變得容易。業務執行者們也缺乏一致的、可靠的以及可以負擔收集成本的基本資料的來源。這些基本資料可以用來對相同行業、相同規模團隊或者相同配置的組織之間進行績效的比較。


  為了給業務領導者提供必須的測量工具,兩個權威組織最近聯合出擊開展了一項重要的研究工作。這項聯合研究是在美國供應鏈專業人員學會(美國供應鏈專業人員學會)以及美國生產力和品質中心(美國生產力和品質中心)——一個致力於流程和績效改進的國際性的非盈利研究機構的指導下進行的。這項研究已經證實了,日新月異的可以廣泛應用的技術能夠為正在進行的基準化提供機會。這些新的技術引起了供應鏈執行者的廣泛的興趣,而美國生產力和品質中心所創立的由供應聯執行者參加的“用戶俱樂部”在這種興趣的激發上起了舉足輕重的作用。


  將標準變得覆蓋面更廣所遇到的挑戰


  在標準的重要性上幾乎沒有任何爭論。在像股票期權計算以及電子商務交易這樣複雜的領域中,標準的威力是大家都要服從的,而這也使得在溝通和遭遇到抵觸的時候問題能夠很好地得到解決。這些標準減少了誤解和誤操作帶來的摩擦。舉例來說,金融標準能夠為執行者提供必要的績效度量的標準由來已久;現在對未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利益(EBITDA)資料的關注就是一個很好的例子。在資訊技術領域,快速增長的Linux電腦作業系統顯示了一個事實上的標準究竟是怎樣產生的。


  但是,對於怎樣才能產生最好的標準依然有不同的意見。每當技術有了新發展,或者規則及稅則發生變化,甚至業務流程有了革命性的變化(一個很好的例子:公司間合作的趨勢正需要公司開發新型的績效度量標準),關於標準的爭論就會爆發。


  這種意見不統一的例子之一發生在品質領域。在20世紀八十年代到九十年代之間,處於領導地位的學院以及顧問意識到管理人員要拓展傳統的會計度量手段。全面品質管制(TQM)運動捨棄了新的度量產品和監測生產過程績效的標準。但即使是今天,依然有一系列的品質標準:從諸如摩托羅拉公司推薦的六西格瑪方法到需要具體記錄流程步驟的ISO9000。


  在公司績效衡量領域,像平衡積分表這樣的管理工具能夠就如何“平衡”公司財務的各方面提供一個標準的解答。就供應鏈而言,從業者已經應用SCOR(Supply-Chain Operations Reference)模型作為交叉行業的標準在所有參與的各方之間改善、溝通供應鏈管理的實踐。並且最近美國供應鏈管理專業協會(美國供應鏈專業人員學會)已經在六本手冊裏發佈了一系列供應鏈流程績效標準。這套標準定性地勾勒出了最好的實踐方法以及建議了200個相關的供應鏈流程。但是這些流程標準是一個大概的標準,公司必須有定量的和定性的標準以便對他們的績效獲得一個完整的描述。


  這些精心設計的框架和模型已經幫助了數以千計的組織擴展他們績效資料的使用。但是根據Gartner諮詢公司的研究,依然沒有一個好的度量量化的運作績效的根本方法。雖然很多量化的標杆管理的研究也確實存在,但到目前為止,依然很少有機會對資訊進行持續地標準化。


  這個問題是具有兩面性的。首先要關注的中心是基本的溝通。就像上面例子所闡述的,各個組織既沒有通用的語言也沒有針對標杆的一系列標準化的定義和計算方法。各個組織發現在基準化的努力中他們自己經常拿蘋果和柳丁做比較。這種混亂在公司試圖與他們的供應鏈合作夥伴進行更加緊密的合作的時候更加明顯。隨著企業將注意力集中於核心的競爭力並外包他們的某些活動,將供應商和顧客集成起來也就變得至關重要。當每個組織都使用他們自己的術語描述流程的元件和績效的時候,就會帶來混亂和無效。


  第二個主要的障礙是缺乏能夠廣泛被接受的用來進行標杆管理的原始資料。在開始進行績效資料研究的時候,美國供應鏈專業人員學會和美國生產力和品質中心發現將近50種原始資料可以提供不同形式的這類資料。但是,大多數都有缺陷,或者有的獲取需要的代價太高昂。過去有很多這方面的研究,但是他們都不適合目前評估績效工作的開展。有些企業搜集了一些資料,但是他們不足以讓組織觀察到行業的不同。並且,目前有將注意力集中到標杆管理資料的趨勢(例如第三方物流市場的增長),這種趨勢並不包括依賴於某種標準的最好的或者平均的績效。那些少得可憐的能夠提供令人期待的內容的標杆管理資料源都是被那些要收訂購費用的贏利性組織所掌握,而這些訂購費用在某些情況下要超過15000美金。


  和別人分享資料的解決方案的誘惑力


  從2004年5月開始,美國生產力和品質中心已經開始進行一個項目研究,叫做開放標準基準測量合作(Open Standards Benchmarking Collaborative——OSBC),包括一個經過儲存標準化流程處理的度量標準和基準的安全性很好的線上資料庫。這個資料庫對超過100個處理過程以及功能進行監測以幫助企業、醫療、教育及政府部門這樣的組織之間進行績效的比較。所有行業以及不同規模的組織都可以參考並且使用這些標準,這些標準已經在美國生產力和品質中心的流程分類框架被採用(Process Classification Framework——PCF)。這個框架是作為高階的通用的企業模型被應用的,在該框架下允許組織從跨行業流程的角度來審視他們的行動。


  OSBC研究關注很多領域,包括金融、會計、人力資源、顧客服務、資訊技術以及供應鏈管理。美國生產力和品質中心和美國供應鏈專業人員學會將供應鏈管理定義為對所有活動——包括採購、生產以及物流管理進行計畫和管理。重要的是,OSBC還包括與諸如供應商、中間商、第三方物流服務提供商以及顧客這樣的合作夥伴進行協調和合作。從本質上來講,供應鏈管理在公司內部和公司之間集成了供應和需求管理。


  在2004年末,一個由美國生產力和品質中心以及美國供應鏈專業人員學會的教授們組成的工作組聯合起來確定了哪個供應鏈處理流程和測量標準應該被用在OSBC研究中。聯合工作小組從300多個度量標準中精挑細選,將範圍縮小到150個度量標準用在供應鏈領域的OSBC資料庫中。這150個度量標準涵蓋了下面五個至關重要的流程和功能:新產品研發,採購,顧客訂單管理,製造,物流。在工作組的討論中,每個流程的類別以及它的相關的度量標準都被仔細地審查以確保他們在實踐中能夠經得起實踐的檢驗。美國生產力和品質中心和美國供應鏈專業人員學會也認識到,完整的實踐活動包括以上提到的供應鏈的各個組成部分以及在2005年三月調查中所新增的一些活動。


  OSBC研究組織被當作是一種“標準使用者俱樂部”——或者更實際地說是“信任聯盟”,在組織中所有的參與者都有共同的利益,他們都享受利益並履行相應的義務。公司的領導者可以通過OSBC的資料庫線上共用他們的績效資料。作為回報,參加的組織可以收到一個有定量和定性分析的比較報告。這個報告通過將參加的組織與最好的績效擁有者以及其他的或者是相同行業或者是相同地域的成員相比較而提出改進的建議。


  OSBC研究組織目前付出比以前更大的努力推進標杆度量。這種“履行義務,獲得收益”的運作模式為標杆的使用提供了直接的刺激。公司很容易就可以參與進來並且很容易入門,由於志願者的加入以及過濾的資料的增長,資料庫不斷得到充實,並且它能夠不斷地得到更新。


  到目前為止,已經有超過150個組織提交了他們的績效資料並且收到了基準度量報告(只要美國生產力和品質中心每個行業有10個數據點,它就能發佈結果)。參與者會不斷增長,美國生產力和品質中心預計到2005年底將有超過1000個組織會加入進來,這將能對很多行業進行覆蓋並且對供應鏈流程的五個關鍵的領域都能提供流程。


  舉例來說,作為國防事業和空間事業的供應商,Raytheon公司是一個積極參與者,它深刻理解外部基準化和資訊共用在建立以及維持競爭優勢中的重大意義。Raytheon公司已經將OSBC的研究發現應用到它的核心業務中來支持決策的制定。Raytheon公司分管六西格瑪和供應鏈的副總裁Don Ronchi最近講述了公司的參與情況。“OSBC研究的工作將使得像我們這樣的公司可以進行與其他世界級的公司進行有意義的比較。”

  加入到標杆管理的研究之中

  加入到美國生產力和品質中心/美國供應鏈專業人員學會的動因是非常簡單的。組織沒有必要成為組織的一員,經理們只要訪問www.美國生產力和品質中心.org/OSBCdatabase或者通過點擊www.美國供應鏈專業人員學會.org.到這個站點就可以。他們可以通過填寫一個或者更多的關於上面進行分類的五個供應鏈領域的調查來錄入績效資料。美國生產力和品質中心然後驗證並分析這些資料然後做出回應,並且不會去確認公司就把它的資料加入到OSBC的資料庫中。美國生產力和品質中心也意識到,用來計算的資料樣本的數量資訊和定義在組織之間是不同的。所以,作為它的資料合法性驗證處理的一部分,美國生產力和品質中心要鑒別那些用來產生特定的資料樣本的不同因素。舉例來說,如果在報告中的資料中有不合適的資料,美國生產力和品質中心將會要求參加的組織檢查諸如內部的重新組織、某個特別季度的會計資料的新的確認,一些公司的合併或者類似的事情會導致這樣的異常情況。


  公司參與到OSBC的研究後就能收到來自美國生產力和品質中心的報告評估它的核心運作的效果並且提供一下的機會:


  度量該公司相對於外部同樣的組織的績效   識別績效的差距並且計算改進的成功率   使用外部的標杆建立績效目標   識別關鍵的影響績效的公司實踐的推動力   評估隨著時間的推移公司相對於內部的和外部的標杆運作的進步。   參與者能夠使用他們所選擇的標準進行標杆管理。舉例來說,一個採購經理能夠將測量到的公司的替換購買訂單的週期時間與在這個行業或者相同地域的其他的公司的替代週期時間相比較。


  最好的績效被定義績效為與其他的參加者相比前20%的組織。基準化資訊表明,績效或者股東的價值能夠在其他因素保持一樣的情況下,通過改善相對於最好績效水準的績效而受到影響。


  在實際中它是怎樣工作的


  仔細觀察報告如何表述OSBC資料對公司是非常有益的。讓我們看看物流的兩個關鍵領域:訂單履行率和拒收訂單百分比。


  訂單履行率對於絕大多數供應鏈管理專業人士是一個非常關鍵的標準,這部分是因為及時的遞送是顧客滿意度度量中被廣泛接受的指標。OSBC研究團隊通過將完全被履行的每年的銷售訂單的數量與每年全部的銷售訂單的數量相除計算了訂單履行率。


  如果一個公司的訂單履行率是87%,這聽起來可能是一個相對高的資料,但與它的同類公司相比這可能立刻就顯示出公司在這方面是比較薄弱的,與績效最好的公司相比就更顯落後。事實上,該公司的訂單履行率在基準評價體系中是比較低的。通過使用基準將各公司的不同進行如此的比較,OSBC報告能夠提供一個非常寶貴的“催醒電話”給那些遠遠落後的公司的管理者。在這個例子裏,如果在最好的績效和中等水準的組織之間僅僅有很小的差距,那麼這樣的資訊會具有雙倍的說服力。


  OSBC基準報告的第二個益處是使得公司能夠快速地與別的在某些特定行業,地域以及收入規模的公司進行比較。這個比較是非常重要的,因為對於一個行業中間的或者最好的績效可能差別非常地大。舉例來說,在制藥工業中,履行率是對時間比較敏感的,中等水準的分數可能要比大多數大批量運輸的化工行業的分數高得多。


  現在我們再來看一下拒收訂單百分比的例子。通過研究這個度量標準,供應鏈經理可以判斷出是否他的公司在用犧牲拒收訂單百分比的方式來獲得高訂單履行率。


  為什麼有時候績效最好的公司和績效中等的公司,尤其是大型公司之間有如此大的差距呢?通過研究OSBC的報告,我們可以得出這樣的結論,績效比較好的公司擁有完善的倉儲管理系統(WMS),這些倉儲管理系統能夠處理多個分銷中心的訂單,因此,倉儲管理系統的能力幫助他們獲得了更高的訂單完成率。資料也顯示,大型公司之所以比其他的公司績效要好是因為大型公司能夠負擔得起先進的倉儲管理系統的費用。


  加入到標杆管理的行列中來

  當很多組織有興趣想知道哪里能夠讓他們和同行進行比較的時候,那些實際參加了縮小績效差距的公司無疑會獲得最大的收益。


  舉例來說,IBM針對標杆管理採用了一個精心設計的方案。Oscar Evans是IBM業務流程外包解決方案的經理,他說:“工作流程層面的績效基準化已經允許我們就如何將我們公司業務流程和其他類似組織的業務流程進行比較的問題建立一個固定的基線。標杆資料為我們的運作在成本、生產率、效率以及運行時間績效方面提供了一個有用的全面的評估。”


  OSBC能夠讓各公司主動參與的原因是它能夠幫助公司對其供應鏈的實際的改進提供指導。大多數供應鏈經理都非常渴望將他們公司的績效與別的公司的績效進行比較。一些公司依靠諸如SCOR模型裏描述的經過標準化的指南進行比較,另一些則使用美國供應鏈專業人員學會開發的供應鏈流程績效標準進行比較。而其他的公司應用了來自于諸如平衡記分卡這樣的工具的更為寬泛的評估標準。但是,這些東西都不能不斷更新,也不容易應用,如果要對跨行業、地區以及不同的操作實踐進行比較,能不能負擔得起巨額的費用也是值得商榷的。


  隨著主動加入美國生產力和品質中心和美國供應鏈專業人員學會成員的增加和發展,經理們現在有了一個可靠的可以承受並且及時的資料了。這些加入者主動進入的很重要的原因之一是它是開放式的。通過不斷地有公司加入進來,成員數量不斷增長,資料庫的資料也日漸豐富,能夠提供更好的隨時間變化的資料,並且跟蹤其他的組織績效改善的資料。目前美國供應鏈專業人員學會的主席Mark Richards認為,正在進行的OSBC的研究允許組織監控他們每年甚至每季度的效率。Richards說:“供應鏈管理專業人士能夠監控特定行業以及普遍性的供應鏈的發展趨勢並且能夠更好地關注他們績效持續改進的努力情況。


  關鍵是“改進的努力”。美國生產力和品質中心以及美國供應鏈專業人員學會都指出,OSBC研究將提供有價值的資訊以及可以理解的資料對於組織標杆管理的努力僅僅是開始。至關重要的下一步是分析資料從而決定哪個流程的改進最適合實施並相應地確立實施的計畫。

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